ANA

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No final de 1998 a ANA Aeroportos, E.P. cindiu-se em duas novas empresas. Nascem a ANA - Aeroportos de Portugal, S.A., responsável pelo serviço público aeroportuário, e a NAV, E.P., pela navegação aérea. A ANA é responsável pela exploração dos sete principais aeroportos portugueses, onde passaram, em 2009, cerca de 24 milhões de passageiros (estimativa). Além de garantir o apoio à aviação civil, a ANA também rentabiliza os aeroportos enquanto activos comerciais e imobiliários, aposta na expansão da sua capacidade e assume um papel activo na promoção de novas rotas. O volume de negócios de cerca de 319 milhões de euros em 2009 reflecte a sua dedicação ao cliente, a orientação para resultados e a atenção dedicada à qualidade de serviço.

 

Processo de Certificação

As actividades de IDI na ANA vêm-se desenvolvendo através de uma pequena unidade organizacional dedicada à IDI e com a participação a tempo parcial de vários profissionais da empresa nos diferentes processos do SGIDI, permitindo o aproveitamento e desenvolvimento do seu talento na procura de novos paradigmas de conhecimento e atendendo aos requisitos dos vários stakeholders.

A ANA, já certificada em Qualidade, Ambiente, Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho e em Responsabilidade Social, decidiu, no início de 2009, implementar e certificar também o seu SGIDI, conforme aos requisitos da NP 4457:2007. Pretendeu-se, então, estimular a inovação de uma forma sistemática, eficiente e eficaz e contribuir para o reforço das vantagens competitivas da empresa numa economia globalizada e assente no conhecimento.

E conseguiu-o integrando-se no grupo de empresas portuguesas que reconheceram que, através da certificação do seu SGIDI, seria possível:

  • assegurar o cumprimento da política de IDI da empresa;
  • rever e melhorar o Sistema de Gestão de IDI;
  • optimizar os processos de gestão de IDI
  • potenciar o acesso futuro a benefícios fiscais e de financiamento.

 


Foram definidos três processos de gestão de IDI, integrados entre si e com o restante sistema de gestão da empresa: Gerir ideias de IDI; Gerir interfaces de IDI e Gerir programa e projectos de IDI.

O grau de esforço despendido na monitorização da envolvente de IDI, no quadro global da gestão das interfaces de IDI, tem sido de 60%, sendo o Programa de IDI composto por cerca de 63% de projectos com origem nas interacções com essa envolvente - os restantes têm origens internas (32%) e nas Ideias de IDI (5%). Com um padrão equilibrado de interacções entre a sua macro e microenvolvente, destacam-se sobretudo as interacções com as interfaces Científica e Tecnológica (70%) e organizacional (22%).

Para breve está previsto um novo processo do SGIDI, destinado a avaliar as capacidades de inovação da empresa, assente no modelo do «Innovation Scoring», uma boa forma de obter informação para melhorar o próprio sistema e de avaliar os seus resultados com a participação de todos os colaboradores.

A ANA está assim mais bem apetrechada para gerir e lidar com o conhecimento e promover a eficiência das suas actividades, reconhecendo que os aeroportos desempenham um papel vital na grande transformação por que está a passar a aviação na UE, tentando ultrapassar desafios como a eliminação de custos de operação e a redução do impacte ambiental, mantendo-se sustentável.

 

 

 

António Guilhermino Rodrigues

Presidente do Conselho de Administração

 

A globalização dos mercados e a emergência de novas tecnologias têm vindo a provocar uma autêntica revolução na procura, oferta e distribuição de novos produtos e serviços, o que leva as empresas, como a ANA, a olharem para a inovação como meio de melhorar a sua produtividade e a sua competitividade. A ANA tem vindo, nos últimos anos, a privilegiar projectos de IDI com interesse directo para a sua actividade, procurando manter-se ligada às melhores redes de conhecimento em cada área científica e tecnológica, ciente de que só através da cooperação e da partilha de conhecimento será possível viabilizar e potenciar novas e singulares oportunidades de criação de valor. Destes, destacam-se projectos de I&D colaborativos, co-financiados ao nível nacional (PRIME, DEMTEC, QREN) e a nível comunitário e no âmbito de iniciativas estratégicas europeias (6.º/7.º PQ, EUREKA, EUROSTARS, EUROCONTROL, ESA, SESAR) nas vertentes de segurança (safety e security), eficiência operacional, ambiente e intermodalidade. A orientação da IDI assim prosseguida alinha as prioridades de inovação da empresa com os principais eixos de desenvolvimento assumidos para o espaço europeu e a participação notória da empresa nestes projectos contribuiu para o reconhecimento da ANA como um parceiro credível e valioso para a IDI, e, consequentemente, para o aumento das solicitações de participação neste âmbito. A inovação não é fruto do acaso, exige determinação, visão esclarecida e empenho persistente de gestores e colaboradores.

 

Boas Práticas Implementadas

  • Implementar processos para garantir mais e melhor inovação - Gestão de interfaces e do conhecimento

    A ANA Aeroportos de Portugal estabeleceu como objectivo genérico para este processo, no âmbito da sua relação com o ambiente externo, identificar, sistematizar, difundir e codificar o conhecimento relevante para a IDI resultante das interacções entre a empresa e o seu ambiente externo, através da gestão sistemática das interfaces com essa envolvente no sentido de elevar a capacidade de absorção de conhecimento e de aproveitar as oportunidades proporcionadas no âmbito da IDI, encaminhando-as devidamente.

    Esta estratégia aplica-se a toda a envolvente da empresa e em todas as áreas funcionais.
    Na gestão das interfaces relevantes para o processo de gestão de IDI estabelecidas com o exterior da organização, tenta assegurar a circulação e a transferência de conhecimento entre ambas as esferas.

    A gestão das interfaces relevantes para a IDI visa, nomeadamente, analisar e mapear a envolvente da empresa, acompanhar as tendências mais importantes, identificar o padrão das interacções com essa envolvente e detectar ameaças e eventuais oportunidades para a IDI. Identificam-se os actores que interagem ou poderão vir a interagir na troca de informação considerada relevante para a IDI e determinam-se quais os elementos da organização que asseguram ou podem assegurar os fluxos de comunicação e troca de informação com os actores identificados.

     

     

    Esta gestão implica a recolha e o registo sistemático da informação relevante para completar e contextualizar devidamente cada registo relativo à gestão de interfaces de IDI, geradora de uma espécie de fotografia das principais interacções da empresa com a sua envolvente de relevo para a IDI (organizações, actores-chave, fontes de conhecimento), decorrentes de contribuições dos principais responsáveis dos processos de IDI, ou de outras áreas, e de colaboradores designados como «elementos de interface», a tempo parcial, para realizar actividades de vigilância e prospectiva.

    Na sequência de um desses registos, a recomendação de aprofundamento da relação com um instituto de I&D, anterior parceiro em dois projectos de I&D com grande sucesso e visibilidade, visando a exploração da aplicação do seu know-how tecnológico a novas soluções na gestão aeroportuária (devidamente contextualizada com informação variada sobre essa entidade, incluindo a boa relação de confiança tida com os seus principais responsáveis), concretizou-se no estabelecimento de uma parceria estratégica de IDI com essa entidade, que tem proporcionado bons resultados.

    primeiro pedido de registo de patente da empresa (2009) surgiu, igualmente, na sequência deste processo, decorrente de um protocolo e relação de colaboração em matéria de IDI com uma entidade do sistema de educação e formação.

     


  • Implementar processos para garantir mais e melhor inovação - Gestão de projectos de IDI

    A ANA definiu como objectivo genérico para este processo assegurar uma gestão consolidada do conjunto dos projectos de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) em curso ou potenciais, bem como uma gestão eficiente e eficaz de cada um deles, mobilizando todos os recursos necessários face aos objectivos estabelecidos para o programa e cada projecto, promovendo a captação, retenção, disseminação e valorização do conhecimento produzido nesse âmbito.

    No sentido de reforçar a robustez metodológica da gestão dos seus projectos de IDI e de potenciar os seus resultados, respondendo a um conjunto alargado de requisitos abrangendo todos os principais stakeholders da solução a desenvolver, a empresa incorporou nos seus procedimentos a metodologia E-OCVM (European Operation Concept Validation Methodology), acolhida pela própria CE como referência para os projectos de IDI comunitários.

     

    Um ciclo completo de IDI envolve uma componente de I&D e outra de Inovação, podendo ser encarado como dois projectos específicos, eventualmente desfasados no tempo, como um ciclo «combinado» de dois projectos, ou ainda agregar as tarefas de I&D e Inovação e geri-las como um único projecto. A evolução natural de um projecto de I&D deverá ser sempre a valorização económica da solução através do projecto de Inovação, obviamente condicionado pelos resultados do primeiro.

     

    Um projecto considerado válido para entrar no Programa de Projectos de IDI deverá ser gerido de acordo com certas actividades macro, tendo em conta as especificidades da opção em que se insere:

    SPRC Gerir Programa IDI


     


    SPRC Gerir Programa IDI


     

    Esta gestão é feita com base num quadro estratégico assumido para a IDI na empresa, em áreas de conhecimento-chave para a concretização dessa estratégia e em trajectórias de desenvolvimento tecnológico conexas com um encadeamento e interligação intencional dos vários projectos de I&D, valorizador dos seus resultados. Projectos esses surgidos de interacções múltiplas com stakeholders da envolvente relevante para a IDI e de iniciativas promotoras da criatividade interna dos colaboradores da empresa.

    Esta gestão e estas trajectórias de desenvolvimento têm sempre subjacente a valorização económica das soluções desenvolvidas, seja no mercado tecnológico seja no mercado final, acolhendo a empresa a instalação das versões demonstradoras ou piloto, até à sua completa implementação operacional ou à sua comercialização, promovendo, durante esse tempo, a sua disseminação e valorização.

     

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