3M

http://www.3m.com/

  • Criar condições para estimular a inovação - Cultura de inovação

    7 Pilares de Inovação da 3M

    A 3M, multinacional de renome, considera a Inovação como um factor determinante para o sucesso do seu negócio. Conforme mencionado por Larry Wendling, vice-presidente do laboratório de investigação da 3M em St. Paul Minnesota, a Cultura de Inovação da Organização assenta em 7 pilares essenciais:

    1. Compromisso com a inovação, através da dedicação de 1/5 do orçamento de I&D em projectos a desenvolver no futuro;

    2. Manter a cultura corporativa viva através da contratação de técnicos com as competências e skills necessárias para potenciar a inovação;

    3. Ser líder em diferentes tecnologias e estar disposto a correr o risco de as transpor para
    diferentes áreas de aplicação;

    4. Promover o networking formal e informalmente entre colaboradores de diferentes áreas, informando-os periodicamente acerca de novos projectos desenvolvidos por outras equipas de trabalho, e facultando-lhes as ferramentas necessárias para que as equipas trabalhem em parceria para a criação de sinergias;

    5. Estabelecer as expectativas de carreira para cada colaborador e recompensá-los sempre que apresentem que o seu desempenho o justifique;

    6. Quantificar o esforço e retorno associado à inovação e aos produtos deste processo resultantes;

    7. Direccionar os recursos atribuídos à investigação para as necessidades dos clientes.

    Complementarmente, por forma a fortalecer a Cultura de Inovação, a 3M aplica ainda a “regra dos 15%”, que permite aos seus Colaboradores a dedicação de 15% do seu tempo de trabalho na investigação e desenvolvimento de projectos ou outras iniciativas associadas à inovação, bem como a “regra dos 25%”, que estabelece para cada divisão o peso anual mínimo de novos produtos ou serviços nas vendas dos 5 anos antecedentes.
    Como resultado dos esforços efectuados ao nível da inovação, a Organização atribui aos seus Colaboradores diferentes prémios, tais como o “Golden Step” (atribuído a Colaboradores responsáveis pelo desenvolvimento de novos mercados), por forma a reconhecer os que mais contribuíram para o crescimento da 3M e motivar os restantes elementos para a participação em futuros projectos de inovação.

    Referenciado em:
    http://www.businessweek.com/innovate/content/may2006/id20060510_682823.htm
    Creativity and Innovation, Driving Business, The Innovation Bootcamp (2009)

  • Mobilizar recursos para sustentar a dinâmica de inovação - Capital Humano

    Garantir colaboradores com o espírito e o perfil indicados

    Um dos motivos pelos quais a 3M se tem mantido como uma das empresas mais inovadoras ao longo do último século, provém da identificação do perfil ideal que os seus colaboradores devem apresentar para melhor se adaptarem à cultura da Organização.
    A 3M procura candidatos cujas competências e interesses principais passem pela aprendizagem contínua, capacidade de experimentação e não desmotivação face ao erro, e não a sobrevalorização de compensações monetárias ou detenção de poder.

    A Organização espera ainda que os seus Colaboradores sejam pró-activos e capazes de correr riscos, ou seja, que apresentem uma atitude empreendedora, esperando que para além de criativos, os Colaboradores denotem ainda interesses múltiplos e vontade de aprender, um grande sentimento de ética, e que tenham aptência para a resolução de problemas.

    Além da selecção, o compromisso na retenção destes Colaboradores é enfatizado pela aposta numa cultura que potencie as suas melhores características permitindo-lhes aprender e experimentar, num ambiente altamente competitivo onde os melhores talentos de várias áreas se encontram reunidos.

    Referenciado em:
    Adam Brand, Knowledge Management and Innovation at 3M, Journal of Knowledge Management (1998)

  • Implementar processos para garantir mais e melhor inovação - Gestão de interfaces e do conhecimento

    Interagir com Lead Users para inovar

    A 3M assume-se como uma Organização internacionalmente reconhecida pelo constante desenvolvimento de produtos altamente aliciantes para o mercado em geral. Por forma a não decepcionar as elevadas expectativas dos mercados relativamente ao lançamento de novos produtos 3M, a Organização estabelece que pelo menos 30% das vendas anuais têm de provir necessariamente de produtos desenvolvidos nos 4 anos antecedentes. No entanto, face a este objectivo ambicioso, a 3M deparou-se com dificuldades no desenvolvimento e produção de produtos verdadeiramente inovadores, tendo grande parte do seu esforço de desenvolvimento resultado em meras melhorias incrementais de produtos.

    Após análise deste problema, a Organização identificou que os produtos inovadores eram geralmente desenvolvidos a partir da detecção de necessidades particulares de determinados clientes, os lead users. Este clientes caracterizam-se pela necessidade de que lhes sejam apresentadas soluções para os seus problemas num horizonte temporal anterior à percepção desta necessidade pelos “consumidores em massa”.

    Assim, a 3M implementou um processo que lhe permite absorver, e dar resposta, às necessidades destes clientes, de maneira a caminhar sempre um passo à frente da concorrência e da própria tendência dos sectores em que actua. Este processo inicia-se na determinação dos mercados-alvo para que a 3M deverá direccionar os seus esforços para inovar, seguindo-se uma fase de comunicação com especialistas detentores de conhecimento específico e técnico relativos a estes mercados-alvo. Posteriormente, uma equipa da 3M, tirando partido do seu networking, identifica lead users pertencentes aos mercados seleccionados e a partir de interacções com estes elementos, procura identificar oportunidades para o desenvolvimento de novos conceitos de produtos a explorar.

    Finalmente, a Organização realiza workshops, com o seu pessoal técnico e os lead users identificados para a elaboração de uma proposta de produto, e com base em análises sólidas e testes piloto, é tomada a deliberação de desenvolver e comercializar o novo produto em massa.

    Referenciado em:
    Eric von Hippel, Stefan Thomke e Mary Sonnack: Creating Breakthroughs at 3M; Harward Business Review (1999)

  • Implementar processos para garantir mais e melhor inovação - Gestão de ideias

    Processo de inovação da 3M

    Os processos de geração de ideias já existentes há algum tempo na 3M, sendo baseados em sessões de brainstorming, estavam limitados à deslocação dos seus intervenientes para um local específico. Por forma a contornar o constrangimento físico e consequente disponibilidade de tempo, a 3M optou por implementar uma ferramenta que permite promover a criatividade e interacção entre todos os seus colaboradores em qualquer parte do Globo, tornando-o também um processo de desenvolvimento de ideias permanente. Assim, foi criada uma rede social interna que possibilita, a 75.000 colaboradores de 42 países, o debate sobre novas ideias e possível desenvolvimento de produtos em parceria entre os mesmos.

    Num período de duas semanas foram recebidas pela rede 1.239 respostas de colaboradores para o desenvolvimento de 736 ideias, as quais foram filtradas em 26 mercados diferentes e culminaram na identificação de 9 novos mercados potenciais para a Organização. Genericamente, o processo de selecção de ideias na 3M passa numa primeira fase pela análise do grau de novidade associado às ideias. A Organização pretende investir em ideias verdadeiramente novas para os mercados. Adicionalmente, é requisito que estas ideias dêem resposta a necessidades dos mercados e consequentemente representem a solução para um problema dos mesmos. Depois de seleccionadas, as ideias passam por uma fase de teste para que o seu potencial seja testado da forma mais real possível.

    Através da adopção desta estratégia, a 3M expandiu o acesso dos colaboradores ao processo de ideação, ligando pessoas que de outra forma não teriam a possibilidade de partilhar conhecimentos e experiências para a criação de novas soluções. Como reflexo do sucesso desta plataforma, é de referir, que passadas 8 semanas, o número de colaboradores envolvidos no processo de ideação já superava as dezenas de milhar.

    Referenciado em:
    http://www.cio.com/article/592271/Social_Networks_in_the_Enterprise_3M_x2019_s_Innovation_Process
    Creativity and Innovation, Driving Business, The Innovation Bootcamp (2009)

  • Implementar processos para garantir mais e melhor inovação - Protecção e valorização de resultados

    3M Innovative Properties Company

    A Protecção e Valorização dos Resultados obtidos através das actividades de I&D da 3M, tem sido uma das grandes prioridade dos últimos 100 anos. Este facto é comprovado pelo número de patentes registadas pela Organização, cerca de 4.853, na década de 90, que à data lhe conferiu o 27º lugar no ranking das empresa Americanas com maior número de registos de patentes.

    Actualmente, o registo de patentes é ainda um tema de grande preocupação na 3M e, por esse motivo, a Organização constituiu uma empresa subsidiária – 3M Innovative Properties Company – especificamente com o objectivo de identificar e registar as inovações geradas e alavancar toda a propriedade intelectual do grupo à escala global.
    Por forma a manter os investigadores da Organização actualizados acerca da evolução da indústria e de novos desenvolvimentos da concorrência, esta empresa subsidiária criou um sistema em rede que reúne informações sobre patentes, podendo ser directamente acedido pelos investigadores de maneira a que estes direccionem de forma mais assertiva os seus esforços em investigações de valor acrescentado.

    Este sistema é actualizado semanalmente por um fornecedor de informações sobre patentes, e permite a identificação e análise de patentes existentes ou recentes à escala global.

    Referenciado em:
    http://Globalbestpractices.pwc.com

  • Sociedade

    Lean Six Sigma aplicado à sustentabilidade

    A 3M, empresa fabricante de produtos diversificados para consumo e indústria, utilizou de forma combinada metodologias por detrás do sistema Lean Six Sigma e conhecimentos das suas equipas internas do ambiente para alcance de melhorias no desempenho e performance da Organização ao nível da sustentabilidade.

    Todos os colaboradores das referidas equipas internas do ambiente receberam formação técnica sobre as metodologias Lean Six Sigma, ficando devidamente certificados para aplicação das mesmas. Com os conhecimentos adquiridos, e como consequência de projectos desenvolvidos posteriormente à certificação, a 3M reduziu em 30% os desperdícios verificados anualmente pela Organização e em 60% a libertação de materiais tóxicos para o ambiente, ao longo de um período de 5 anos. Durante este período, a 3M completou 1.262 projectos no âmbito do seu programa Pollution Prevention Pays (3P), que reflecte um número 550% superior ao verificados durante os últimos 5 anos.

    Referenciado em:
    http://Globalbestpractices.pwc.com

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